自从亚当·斯密（Adam Smith）在一个多世纪前写下劳动分工的文章以来，职责一直是组织工作和劳动力决策的主导性结构。整个人力资源都建立在具有固定职责的职能工作概念之上，编写职位描述，设定薪酬水平，创建组织结构图，分配培训，并为预定义的工作进行绩效评估。
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但职责真的能定义我们的工作吗？在德勤最近的一项调查中，63%的高管表示，他们组织中的工作目前由核心职位描述之外的团队或项目执行，81%的人表示工作越来越跨越职能界限，36%的人表示工作越来越多地由组织外的员工执行。85%的人力资源和业务主管表示，组织应该创造更灵活的工作组织方式，以提高速度并迅速适应市场变化。
基于技能的组织作为一种新的工作和劳动力运营模式，颠覆了人才管理，重新定义并构想了每一种人才实践，能更好地释放敏捷性和人类潜力，更好地实现公平性。
一百多年以来，职责一直是工作的主要结构，定义了工作如何完成，由谁完成，如何管理、领导工作，以及从招聘到薪酬、职业发展到绩效管理等人力资源职责如何支持员工。它深深植根于公司所做的一切，以至于人们很少停下来质疑它。
但是，将工作限定为功能性职责中所完成的标准化任务，然后根据员工在组织层级中的职责做出与员工相关的决策，阻碍了当今最关键的组织目标，包括组织敏捷性、增长和创新，多样性、包容性和公平性以及为人们提供积极的劳动力体验等目标。
作为一种应对方式，组织正在迈向一种全新的工作和劳动力运营模式，这种模式将技能而不是职责放在核心位置。联合利华（Unilever）是这一举措的先行者之一：“我们将联合利华的每个职位视为技能的集合，而不单单是一个职位，”联合利华澳大利亚和新西兰人力资源主管Anish Singh说。
根据德勤对1200多名专业人士的全球调查，组织越来越愿意探索更好的方法。通过将一些职责与工作脱钩——要么将其原子化为项目或任务，要么将其扩大到专注于要解决的问题、要实现的结果或要创造的价值——人们可以从工作的定义中解脱出来，被视为具有技能和能力的完整个体，可以流畅地进入他们兴趣相符的工作中，或者不断变化的业务优先级工作中。基于技能而不是工作对人员做出决策安排，组织能拥有可扩展、可管理且更公平的运营方式。我们将这种新的工作和劳动力运营模式称为“基于技能的组织”。
#01
技能的定义
我们广义地定义“技能”，包括“硬”技能或技术技能（如编码、数据分析和会计）；人类能力或人类技能（如批判性思维和情商）；潜力（包括可能发展并导致未来成功的潜在品质、能力或相邻技能）。最终，我们发现，“技能”这个词成为更精细地将员工定义为独特的、完整的个体的简写，每个人都有一系列的技能、兴趣、激情、动机、工作或文化风格、位置偏好和需求等等。
例如，在联合利华，内部人才市场使技能能流畅地转移到整个组织的项目和任务中，无论是作为长期员工还是作为“U-Worker”，都拥有最低保留金和一套核心福利，并与联合利华签订了一系列短期项目的合同。联合利华未来工作副总裁Patrick Hull说，“我们发现，我们可以为员工解锁所有的机会，而这些机会可能是以前不大会考虑的，因为与许多组织一样，我们常常处于职能孤岛中。”联合利华的部门工作越来越多地划分为项目、任务和可交付成果。Hull认为，孤立的部门在未来会崩溃，应该用一种更精细的方法来查看员工的贡献，重点是产出和技能而不是资历，以此了解每个员工做出了什么贡献。“当你能够达到这种细节水平时，你可以更有针对性地实施招聘、人才的内部流动以及将合适人才应用于正确的任务和项目中，从而提高业务绩效。”
#02
组织正在转向一种新方法
为了探索组织如何转向基于技能的组织，德勤进行了定量和定性研究，调查了全球和各行各业的1021名员工和225名业务和人力资源主管，并采访了近十几位高管。在调查的11种劳动力实践中，有许多企业在尝试创建基于技能的组织，许多高管和员工对基于技能的组织模型表现出强烈偏好。
不过，尽管表现出这一总体趋势，但只有不到五分之一的企业在整个组织中以清晰和可重复的方式采用了基于技能的方法。早期基于技能的先驱企业比那些基于工作的企业取得了更好的业务成果。这表明，那些在很大程度上采用了基于技能的企业正在构建更符合其组织需求和员工期望的组织模型。
#03
不断增长的变革理由
方法的转变来自以下几种更广泛的业务转变：
1. 组织对员工福利的责任感日益增强
人们越来越认识到以人为本在工作中的重要性：79%的企业高管同意组织的目的应该是为员工以及股东和整个社会创造价值，66%的企业面临着越来越大的压力，必须做出相似的承诺。大约四分之一的员工（27%）强烈同意他们的组织在这方面取得了进展，而64%的员工表示他们会更多受到这类企业的吸引，这表明人们希望在他们认为组织有助于他们成长、实现潜力、被看到的地方工作，受到重视和尊重。基于技能的组织不是通过标准化工作将每个人都变成同一种贡献者，而是让人们作为独特的个体闪耀，并根据他们的优势量身定制工作。
将工作重点放在从事这项工作的人和所需的技能上，并提供必要的技能培训，也可以提高就业能力。例如，企业可以识别因自动化而失业的员工所具备的相关基础技能，将他们重新部署到所需的工作中。
基于技能的组织也可以促进公平：80%的企业高管表示，根据人们的技能而不是他们的工作经历、工作任期或网络做出有关招聘、薪酬、晋升、继任和部署的决策将减少偏见并提高公平性；75%的受访者表示，根据技能（相对于任期、工作经历或网络）招聘、晋升和部署人员可以帮助实现机会平等。
77%的企业高管同意他们的组织应该帮助员工提高相关技能的就业能力，但只有5%的高管强烈认同他们在帮助人们学习新技能以跟上不断变化的工作世界方面投入了足够的资金。
2. 工人要求更多自主权
我们调查的一半员工表示，他们更有可能被一个给予他们更多代理权和选择权的组织所吸引并留在一个更能发挥他们技能的组织。尽管员工希望充分发挥潜力并被视为一个独特的人，但只有26%的员工强烈认同，他们现有的雇主将他们视为可以为组织提供独特贡献和独特技能组合的整体个体。
3.人才短缺
73%的企业高管预计未来三年将继续面临人才短缺，其中70%的受访者表示，他们正在发挥创意寻找技能，而不仅仅是工作经验。例如，全球商业房地产公司戴德梁行（Cushman & Wakefield）希望了解如何将军队服役人员的技能和相关技能（如领导力、项目管理、工程、战略规划和机械维护）轻松应用于完全不同的行业和角色。
4. 对敏捷性的需求
在一个不断加速、未来不可预测的变化时代，85%的企业高管表示，组织应该创造更灵活的工作组织方式，以迅速适应市场变化。77%的业务和人力资源主管表示，灵活地将技能转移到工作中对于应对未来可能的中断至关重要。
5. 数字化转型
61%的企业高管表示，需要新技能的自动化和人工智能（AI）等新技术将成为组织采用基于技能的方法的主要驱动力。自动化正在推动组织“解冻”他们的工作，将它们分解为任务组件和子任务，然后把那些可以自动化的剩余任务“重新冻结”。但随着新技术不断重塑工作，许多人正在寻找新的组织工作结构，使人们能够根据需要不断创造灵活性，而不是一遍又一遍地解冻和冻结工作。
6.工作相关性降低
工作本身不如以前重要了。71%的员工从事着超出他们职责范围的工作，只有24%的人报告说他们与组织中的其他人做着同样的工作，具有相同的职位和级别。与此同时，81%的企业高管表示，工作越来越多地跨越职能界限。
许多工人甚至根本不打算通过“工作”来执行工作。超过一半的员工（55%）表示，他们已经或可能在职业生涯中转换就业模式。
#04
基于技能的组织运作
基于技能的组织基于四个原则运作：
1. 将工作重组为流体结构组合（包括工作之外），把工作从职责范围内解放出来。
在没有职责的情况下组织工作的一种方法是将工作分割开，以项目或任务的形式将其分解为更有意义的工作模块，这些工作模块随着业务需求的变化而不断发展，让具有相关技能和能力组合的员工流动进入工作。
这种方法正在普及，并受到拉文·杰苏塔桑（Ravin Jesuthasan）和约翰·布德罗（John Boudreau）等主要思想家的倡导，在他们的新书《没有职责的工作》中，描写了许多组织正在尝试以内部人才市场的形式，让员工从传统职责中抽出一部分时间，根据他们的技能和兴趣承担组织中的项目和任务，通过人工智能驱动的匹配技术为他们提供机会。在海尔，整个组织拥有超过75000名员工，采用完全分散的工作模式，内部人才市场控制着如何在特定项目中部署人才，从而构建成自组织、流动的微型企业，每个企业有10到15名员工。
85%的人力资源主管表示，他们正在计划或考虑重新设计工作组织方式，以便在未来三年内将技能灵活地移植到工作中。
可以跨越组织边界，暂时从其他非竞争组织借用或借用工人，以跨公司人才交流的形式进行项目、任务或角色。例如，美国国防部和私营部门国防组织共同创建了公私人才交流，通过临时项目和任务在组织之间共享人才。
组织还可以走向另一个方向，即拓宽工作，围绕灵活应用技能解决问题来组织工作。研究表明，这样做的组织在安置人才和留住高绩效员工的效率几乎可以提升两倍。
尽管传统职责总会有一席之地，但组织越来越希望创建不同方式的组合来组织工作，让不同的劳动力或企业有不同的选择。
2. 将工人从职责中的员工重新构想为“一个劳动力”。
当员工不再被组织定义为他们的“职责”时，工作就不再是员工和工作之间的一对一关系，而是工作和技能之间的多对多关系——员工被视为“一个人的劳动力”或独特的个人，具有一系列技能组合，有能力为一系列工作做出有意义的贡献。以这种方式看待员工的组织有可能获得更好的财务业绩，预测和有效应对变化，并留住高绩效员工。尽管 72% 的受访员工表示这将改善他们的工作体验，但只有12%表示他们当下能够根据自己的独特技能定制和个性化他们的工作职责，能力和兴趣，只有14%的企业高管强烈同意他们的组织正在充分利用员工的技能和能力。
一个重要方面是认识到每个人都有能力不断学习和成长，并决定他们如何将自己的技能用于工作。通过突破工作的限制，员工可以更轻松地尝试新事物以不断学习，利用相关联的技能来巩固新技能，并以全新的方式利用他们的基本能力，如情商或解决问题的能力。
过去，只有选定的“高潜力”人才有机会应对关键业务挑战或转向不同的项目，从而获得发展。但是，以技能为基础的组织使每个人都能够获得以前只为那些被认为具有高潜力的人保留的经验类型，所有人的机会平等了。
3. 使用技能而不是职责做出有关工作和劳动力的决策，包括谁执行什么工作，到绩效管理，再到奖励和招聘。
如果技能成为新的工作基础单位，就需要改变经理和人力资源部门的工作方式。
今天的人才管理实践基本都是基于职责。HR围绕预定义的职责编写职位描述、设置薪酬、创建组织结构图并分配培训。经理围绕工作招聘、提供反馈、晋升和组织团队。工人在整个职业生涯中通过转向下一个更高级别的职责来晋升。在这种观点下，人才管理是标准化和流程驱动的，也是孤立的和集中的，并且基于以供应链为导向的世界观，该世界观假设劳动力是一种可互换的资源，可以按成本供应和管理，而不是需要培养的独特资产。
以技能为基础的组织彻底改变了人才管理，重新定义和构想了人才管理工作，使其更多地基于技能，而不是工作。
（1）基于技能的招聘
以招聘为例。出现一种工作需求时，招聘经理通常会打开职位申请简历，使用算法根据以前的工作经验和学位筛选候选人。但是，通过基于技能的方法，他们将首先确定如何最好地构建工作，执行工作所需的技能，以及谁最适合交付工作，然后根据技能选择工人。通过使用人工智能了解员工所拥有的能力，组织可以为数百万以前被拒之门外的人打开机会和流动的大门。
在一个不断发展的工作世界，硬技能的半衰期比以往任何时候都短，基于相邻技能或基本人类能力（如可学习性）进行招聘将变得越来越重要。然后，工人可以在其他能力的基础上不断发展他们所需的硬技能。
（2）基于技能的劳动力规划
转向基于技能的方法还有一个额外的好处，即为组织提供了大量技能数据，为劳动力规划提供了信息。现在它可以规划技能，而不是规划工作人数，不仅了解员工今天拥有哪些技能，而且了解通过投资，组织可以现有员工的基础和相邻技能为基础轻松地拥有哪些技能。
通过基于技能的劳动力规划方法，组织可以规划他们需要的技能、在哪里可以获得这些技能，以及需要应用技能的工作类型。例如，联合利华已经确定了未来五年可能需要完成的80000多项任务，这些任务可能由全职员工、零工、承包商和灵活工作的人员共同完成。
（3）基于技能的薪酬
如果不是基于工作——根据等级制度和市场地位仔细基准和确定——将如何确定薪酬？答案是评估所执行的工作、执行情况、取得的成果和所需技能的某种组合。
在美国跨国制造公司W. L. Gore，没有工作描述作为员工工资的依据。相反，组织根据附加值和对组织的贡献对20 到 30 个同行进行排名，然后，委员会使用这些信息和外部基准数据来决定薪酬。另一种方法是完全基于个人的技能组合，根据市场价值和组织的需求进行补偿。
大约75%的高管和员工都表示，基于技能的薪酬和技能价值的透明度将是一种积极的进步。
对于许多保留职责的组织来说，员工可能既有基于其职责的基本工资，也可能有基于其技能的市场价值和组织需求的“技能”工资。这使员工仍然可以根据市场对其技能的需求获得奖励，但工作仍然可以更广泛地定义，从而释放出更大的流动性，以便将这些技能部署到各种类型的工作中。有些企业开始在进行这样的尝试，例如IBM 使用基于AI的系统CogniPay，根据市场需求、内部预测需求以及技能或技能集群的流失数据做出薪酬决策。
（4）基于技能的绩效管理
工人在继续发展技能时可以得到奖励和认可。但是，在绩效管理过程中是否应该考虑技能？这可能是一个争论点，绩效管理方法通常评估员工的结果或实现目标的绩效，而不是技能本身。
Google努力在其新的绩效管理流程中平衡技能和成果。Google鼓励员工与经理合作，确定并记录他们在自身发展方面的“优先事项”，并根据这些优先事项确定具体的学习机会，以便在后续季度采取行动。
组织还可以通过其他方式在绩效管理活动中促进技能发展。例如，明确定义标准，表明员工有资格在同一公司的另一部分担任不同的角色，并透明地传达这些标准。在人才评估期间，人力资源和经理应该讨论员工如何展示被视为对未来领导者和“下一级”角色至关重要的技能。个人和他们的经理应该对员工需要重点发展哪些技能有共同的理解，并每季度（或更频繁地）积极讨论如何获得接触、经验和教育，以帮助他们在工作中发展和展示这些技能。
（5）基于技能的领导和管理
通过基于技能的方法，经理和领导者的角色从管理员工转变为根据要解决的项目、任务或问题来动态协调工作和技能，对他人的影响和授权变得比等级制度更重要。然后，经理们为了更大的组织利益，在业务职能部门和团队之间共享人才，而不是为自己的团队囤积人才。
管理者仍将在以下方面发挥重要作用：传达组织的目标和愿景，定义工作并使其调整技能，提供资源和支持，并帮助员工培养不断变化的技能组合。然而，在有些组织中，这些关键能力是通过各级员工传播的，或者作为临时角色的一部分提供给某些员工，结果可能根本不需要经理。在其他情况下，经理的传统角色可能变得更像项目经理。
4. 构建“技能中心”，即技能数据、技术、治理等引擎，为这些决策提供支持。
选择基于技能的模型的组织可能想知道如何实施它。支持此模型的关键引擎是集中式“技能中心”，具有以下组成部分：
（1）基于技能的共享人才理念
从工作转向技能作为工作和劳动力的组织原则，将需要整个组织采取共同的方法，将技能的价值和优先级作为人才管理的连接线，以及它们将如何影响所有的劳动力决策。
63%的业务和人力资源高管表示，他们组织的业务和人力资源高管在制定有关工作和劳动力的决策中对技能的重要性持一致意见。
（2）明确和既定的治理
谁将负责向技能型组织的转型？组织需要清楚地了解整个企业的技能“所有权”，以及实现采用和推动变更管理工作的结构和流程。64%的组织表示，人力资源职能部门目前承担转型的职责。
但是，改变工作方式的结构不仅仅是人力资源的职责，更需要跨职能的治理和支持。例如，财务部门需要改变其对工作的价值，以便人力资源部门可以设定薪酬水平，采购部门在雇用自由职业者时需要评估和部署技能，战略和运营部门需要以不同的方式思考如何构建和组织工作。90%的业务和人力资源高管表示，转向以技能为基础的组织将需要所有职能和领导者的转型，而不仅仅是人力资源。
尤其是对人力资源部门来说，这将是一个巨大的转变。72%的企业和人力资源高管认为，人力资源的角色将从管理就业转向协调工作，而不是管理工作中的员工。
（3）技能的分类
如果技能成为工作和劳动力的代名词，那么组织需要为技能创建分类和框架。然而，只有10%的人力资源主管表示，他们有效地将技能分类和组织成技能分类法或框架，尽管几乎所有（85%）的人力资源高管都在努力实践这一点。
（4）强大的数据和技术推动者
技术的新发展首次使基于技能的组织成为可能。技术涵盖人工智能驱动的技能评估和推理；技能与工作、职业机会、团队和学习的匹配；感知内部和外部技能数据，为劳动力规划或技能基准提供信息；以及管理技能徽章、便携式技能护照或可堆叠凭据。在工作方面，人工智能现在可以感知人们真正在做什么来创建动态的“工作”图表或组织网络分析，而不是基于工作的“组织结构图”。
然而，组织仍然认为他们还有很多工作要做，以充分利用这些技术。一些组织甚至不知道他们的员工拥有什么技能。如果你要根据技能做出关于晋升、薪酬或部署等敏感人员的决定，那么这些技能数据需要经过验证和有效。与更有效的技能确认方式相比，许多组织继续依赖员工自我报告他们的技能和熟练程度。
#05
技能型组织的障碍、挑战和未来
当被问及向基于技能的组织转型的三大障碍时，业务和人力资源主管最后提到了技术。迄今为止最大的障碍是什么？是传统思维方式和做法。
这不是一个容易克服的挑战。随着基于技能的组织成熟，它将继续提出许多仍需解决的问题和挑战，包括：
1. 如何公平公正地管理不同类型的工作组合
当传统的固定职责不再是工作的唯一组织结构，工作类型更加多样化时，人们的工作和就业经历将因人而异。许多组织可能会建立多管齐下的方法，一些员工从事传统的狭义职责，另一些员工从事更广泛定义的角色，还有一些人通过项目和任务在人才市场中开展工作，可能有不同的方式来部署、支付和提拔人员。这不仅会增加现有人才流程的复杂性，还可能导致一些工人质疑公平性，因为当一个工人与另一个工人有完全不同的工作体验时。
在关注员工体验时，组织需要当心，不要将公平性与相同性混淆。当人们被同等对待时，他们的差异可能会被忽略。但是，当他们得到公平对待时——基于特定类型的工作安排和一套基于技能的人才实践的透明一致的标准——那么差异就会被认可、赞美和应用，这样人才会被视为真正的人。通过为人们提供公平的机会、资源和茁壮成长的力量来实现公平，这种本质上人性化的观点对新的工作世界至关重要。
2. 对技能的过度关注
虽然我们已经看到为什么技能对于做出有关工作和劳动力的决策很重要，但如果组织只关注技能，也会陷入危险之中。全球食品公司嘉吉（Cargill）的全球学习与发展主管朱莉·德文（Julie Dervin）解释说：“我认为，当一个企业发展为以技能为基础的组织时，必须确保不要丢失其他重要方面。归根到底，我们谈论的是员工——具有不同兴趣、动机、心态、生活经历的人——而技能只是人类绩效等式的一部分。”
向基于技能的组织转变是基于个人而不是职责做出决策的进化之旅的第一步 ，“技能”一词最终成为更精细地定义具有一系列技能、兴趣、激情、动机、工作或文化风格、位置偏好和需求等特征的员工的简写。
3. 谨慎使用劳动力数据和人工智能
当人工智能等尖端技术收集了越来越多的工人数据时，工人是否觉得它具有侵略性？不一定。调查表明，员工接受使用新数据源和人工智能的组织，以更好地将他们理解为完整的人，并且更喜欢这种理解他们的方式，而不是仅仅将他们理解为职业者。
79%的员工对他们的组织完全开放，同意组织收集有关他们所展示的技能和能力的数据，多达70%的员工对收集的有关他们潜在能力的数据持开放态度。即使是最敏感的数据收集方式——使用人工智能在员工执行任务时被动地挖掘他们的数据——53%的员工和44%的业务和人力资源主管也认为这是一个积极的发展。
但要保持这种信任，组织需要谨慎地利用新数据源和人工智能，包括监控人工智能的偏见。工人对分享他们的数据持开放态度，但需要雇主清楚地告诉他们数据是如何收集和使用的，以及随之而来的好处。
4. 使技能和数据具备组织边界之外的可移植性和互操作性
当技能而不是职责成为工作和劳动力的“流通货币”时，最熟练的工人可能更容易被发现并获得更好回报。61%的员工和60%的业务和人力资源主管表示这将是一个积极的发展，只有9%的员工和11%的高管表示这是负面的。
但是，要使整个劳动力市场成为一个奖励能力而不是奖励血统的市场，经过验证的技能和数据必须在组织之间可移植。如今，大多数关于工人技能的数据，尤其是雇主验证的数据，都局限于公司内部。员工离职时，他们所有经过验证的记录都会被抛弃，从而阻碍了在组织之间轻松移动的能力。雇用这些工人的组织要么依靠自我报告的技能，要么必须重新评估工人的技能。
要解决这个问题，可以提供跨组织的技能分类法与可移植且可信的技能数据相结合，最终为每个工人创建全球技能护照。组织还可以共享其整体技能供需数据，以帮助教育机构、工人和政府在行业层面更好地了解应该发展哪些技能。
76%的员工表示，他们希望雇主验证的技能和与工作相关的数据是可移植的，使他们能够在离职后与他人共享数据。55%的高管对此持开放态度。
5. 保持员工自主权和选择权与组织需求之间的平衡
如果工作不受职责的束缚，员工将有更多的技能选择权和自主权，那么，在员工想要做的工作与组织需求之间不一致时，会发生什么？
到目前为止，内部人才市场的兴起主要是基于这一点：工人在与提供工作的经理谈判后，除了“日常工作”之外，他们想要承担哪些项目和任务。一个人在此类工作中的表现很少得到正式评估、认可或奖励；只有15%的业务和人力资源主管表示他们捕获了这些数据。
如果工作完全分为项目和任务，一些组织是否会决定在没有工人同意的情况下通过算法或由经理自行决定匹配员工的技能？令人惊讶的是，54%的员工表示这将是一个积极的发展，也许是因为他们宁愿完全局限于工作，但只有33%的业务和人力资源主管同意。
组织需要小心，不要只以自上而下或机械的方式分配工作，由不透明和潜在偏见的算法驱动。领导者似乎准备放弃这种类型的控制权：70%的业务和人力资源主管表示，在应用技能的工作中为员工提供更多的自主权、代理权和选择权，组织控制降低，这将是一个积极的发展，只有4%的人表示这是一个消极的发展。
放弃控制权或许可以在创新和增长方面带来巨大的收益，但是，与多数组织转型一样，这是一种巨大的文化转变，需要持续的努力。
6. 向基于技能的组织迈出第一步
企业通常会采取三种方法之一来开启这一转变：
（1）从特定的人才实践开始，将其转变为更多地基于技能而不是职责，然后开始一个试点，或者在实现转型之前创建一个技能“中心”。
例如，嘉吉首先将学习和发展转变为更多地基于技能，而不是基于员工的职责。随后开始采用基于技能的招聘和基于技能的人才市场，，制定企业范围的技能框架，使用技能作为衡量单位，以更好地获取、管理和培养未来的员工。
（2）从创建一个集中的“技能中心”开始，再扩展到基于技能的人才实践。
例如，某家生命科学组织专注于设计基于技能的组织理念和价值主张，然后开发了一个技能映射手册，使其能够将其技能本体和熟练程度标记为学习对象。这使该组织能够开始以基于技能的方法转变学习方式，最终目标是为员工创造更加个性化的发展机会。它还确定了应集中精力的“热门”技能（需求量大但供不应求的技能）。最终，该组织希望将技能融入未来人才生命周期的许多方面，包括从人才搜寻到薪酬设定。
（3）从职责开始，让某些工作变成职责之外的项目和任务。
特灵（Trane，前身为Ingersoll Rand）从扩大工作范围开始：取消分布在 28 个不同职责等级的高度专业化工作，创建更广泛的工作“集群”，共享类似的广泛定义的职责和结果，分布在七个职责等级中，并缩小到只有800个职位头衔，每个职位都有一套技能。这使组织能够有效地建立基于技能的发展和职业战略，使员工能够评估他们的职业目标和当前技能，找到未来的角色，并制定发展计划。使用 Fuel50 平台，该公司现在拥有一个职业评估、匹配和发展系统，该组织认为该系统将员工敬业度和保留率提高了两位数。
无论选择哪种方式，以下做法都会提供帮助：
（1）最求优化而不是激进的变革。
最好将朝技能为核心的组织模型的转变视为一种持久的演变，而不是一次性变革。很少有组织愿意完全放弃职级制度。
（2）始终以“为什么”为导向。
嘉吉的Julie Dervin解释说：“首先要定义采取行动的原因，根据价值主张和商业案例，以支持这一变革进程。它涉及人员流程和做事方式系统化的变革。”对于嘉吉来说，这个“为什么”包括以下方面：
提高速度和敏捷性，包括加快上市速度； 在业务需要时，通过适当的技能更好地响应客户； 将员工的技能应用于嘉吉的不同领域，通过独特的职业经验为员工提供更多成长机会； 让员工承担新项目和任务来降低可变成本，而不是支付承包商或资产负债表外人才的费用； 释放未利用的产能，更好地利用劳动力。（3）找到痛点或唾手可得的成果。
从基于技能的实践开始时，根据组织的特定需求和痛点，选择一个业务案例最广泛的领域。例如，许多组织现在在招聘时强调技能的价值，而不仅仅是学位或经验，这既是为了应对紧张的劳动力市场，也是为了改善公平、多样性和工作场所的文化。或者，从那些与当今技能有最明确联系的实践开始，例如学习和发展或人才获取，或者可以使用成熟技术作为现有人力资源信息系统的升级。
原文网址：
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